تاریخچه OKR

اهداف و نتایج کلیدی «Objectives and Key Results» یا OKR برگرفته از چندین روش شناخته شده و مشهور از جمله مدیریت بر مبنای اهداف MBO است.

تاریخچه OKR 

از زمان ظهور علم مدیریت در دهه 1950، رهبران کسب‌وکار انواع تکنیک‌های طراحی شده را برای بهبود عملکرد سازمان خود، به کار گرفته‌اند. در سال 1954 پیتر دراکر، تکنیک مدیریتی MBO را معرفی کرد. فرایندی که طی آن مدیران با کارمندان، پیرامون اهداف و اقداماتی که می‌بایست برای دستیابی به آن‌ها انجام دهند، به توافق می‌رسند. به‌عبارت‌دیگر مدیریت بر مبنای هدف روشی برای افزایش مشارکت و درگیر ساختن کارکنان است که در آن مدیر به‌اتفاق کارکنان اهداف را برای یک دوره زمانی مشخص تعیین، ثبت و نظارت می‌کند. اهداف و برنامه‌های سازمان از بالابه‌پایین سازمان جریان یافته و در قالب اهداف فردی برای کارکنان بازتعریف می‌شوند. هدف MBO بهبود عملکرد سازمان با تعیین واضح اهداف است.

بعد از آن، در سال 1968 اندی گروو مدیر عامل شرکت اینتل از ایده اصلی MBO پیتر دراکر الهام گرفت و چارچوب OKR را مطرح ساخت و با استفاده از متد OKR، به رشد شگرف اینتل در آن دوره کمک کرد. همچنین با طرح دو سوال اساسی زیر مدیریت را به چیزی ساده‌تر و آسان‌تر تبدیل کرد.

1. کجا می‌خواهم بروم؟ (هدف)
2. چگونه می‌توانم گام بردارم تا به آنجا بروم؟ (نتایج کلیدی)

اندی گروو، MBOهای دراکر را به دو روش معنی‌دار دیگر اصلاح کرد. او اهداف و نتایج کلیدی را بارهاوبارها (سه‌ماهه یا حتی ماهانه) برای همگام شدن با صنعت پرشتاب و مدرن پیشنهاد کرد. گروو تاکید کرد که OKR نباید اسناد حقوقی یا قراردادها تلقی شود. باید توجه داشت که OKRها درحالی‌که به بررسی عملکرد می‌پردازند، تنها یک عامل ورودی هستند و OKR مترادف سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان نیست. این مفهوم برای گروو مهم بود. درحالی‌که اندی گروو برای اولین‌بار چارچوب OKR را معرفی کرد، اما باید اظهار داشت که توسعه آن متعلق به جان دوئر است. در سال ۱۹۷۵، درحالی‌که جان دوئر به‌عنوان فروشنده برای اینتل کار می‌کرد، در یک دوره‌ آموزشیِ اندی گروو شرکت کرد و با نظریه OKRها آشنا شد. 

در ادامه جان دوئر در سال ۱۹۹۹ آن را در گوگل به کار بست که به‌شدت موردتوجه همگان قرار گرفت. در حال حاضر گوگل بیش از دو دهه است که به‌صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل ‌شده است. بعد از استفاده‌ جدی و موفق OKR در گوگل، سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو نظیر مایکروسافت، آمازون، توییتر، لینکدین و ... نیز شروع به استفاده از این سیستم برای هدف‌گذاری کردند.

OKR چیست؟

واژه OKR، مخفف عبارت Objectives and Key Results، به‌معنای اهداف و نتایج کلیدی است. این مفهوم، چارچوبی پرطرف‌دار در زمینه مدیریت اهداف بوده و به سازمان‌ها در اجرایی کردن و پیاده‌سازی استراتژی‌ها کمک فراوان می‌کند. OKR از نگاه اول روشی قدرتمند برای تعریف و مدیریت اهداف است. به بیان دیگر OKR یک ابزار قوی است که به کمک آن می‌توان اهداف را به‌درستی تعیین کرده و مطمئن شد که از طریق آن می‌توان به اهداف تعیین شده دست پیدا کرد.

از نگاه دیگر OKR روشی متمرکز برای پیاده‌سازی استراتژی در سازمان بوده که با کمک آن می‌توان استراتژی‌های سازمان را گام‌به‌گام پیاده‌سازی کرد. به طور منطقی OKR همواره از ماموریت اصلی سازمان شروع شده و ماموریت و اهداف سازمان، از بالابه‌پایین و از سوی مدیریت عامل تعیین می‌شوند. معمولا هر ماموریت می‌بایست به چهار سوال اصلی پاسخ دهد:

می‌خواهیم چه کاری/ برای چه کسی/ چگونه انجام دهیم؟ و در نهایت چه اتفاقی خواهد افتاد؟!

پس از ماموریت به چشم‌انداز می‌رسیم. چشم‌انداز تصویر آینده مطلوب سازمان است. به‌عبارت‌دیگر چشم‌انداز بیان می‌کند اگر در مسیر تحقق ماموریت حرکت کنیم تا n سال آینده دقیقا تمایل داریم کجا باشیم. چشم‌انداز همواره کمی عنوان می‌شود. در گام بعد استراتژی کلی سازمان تدوین می‌شود و از دل استراتژی‌های کلی سازمان، اهداف مشخص سالیانه استخراج می‌شود؛ سپس در مرحله بعد هر واحد باتوجه‌به نوع فعالیت خود، OKR واحد خودش را متناسب با ماموریت و اهداف اصلی سازمان به‌صورت دوره‌ای (سه یا چهار‌ماهه) تعریف می‌کند. OKR منتظر نمی‌ماند تا در پایان سال متوجه شویم به اهداف موردنظر دست می‌یابیم یا خیر.

نکته حائز اهمیت این است که باید اطمینان حاصل کرد تحقق OKR هر واحد به تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند؛ درغیراین‌صورت می‌بایست تجدیدنظر صورت بگیرد. (تعریف اهداف از بالابه‌پایین و از پایین‌به‌بالا)

درواقع OKR تلاش می‌کند میان اهداف فردی، تیمی و سازمانی برای رسیدن به نتایج قابل‌اندازه‌گیری و حرکت هماهنگ تمامی افراد در جهت تعیین شده ارتباط ایجاد کند؛ به‌طوری‌که هر تیم و هر فرد بداند چه نقشی در رسیدن به اهداف اصلی سازمان دارد. OKR به افراد القا می‌کند تا هدفی مهیج، آرمان‌گرایانه و به‌سختی غیرقابل‌دسترس (نه محال) برای خود اتخاذ کنند. هدفی که اگر در پایان دوره به آن دست یافتند احساس موفقیت کنند. معمولا نرخ موفقیتِ 70 درصد به دستیابی اهداف، نشان‌دهنده موفقیت تیم است. در ادامه به‌منظور سنجش تعیین اهداف، نتایج کلیدی تعریف می‌شوند و در نهایت برای اینکه نتایج کلیدی تحقق یابند، می‌بایست یک سری اقدامات متناظر با نتایج کلیدی انجام ‌شود.

بنابراین، هر OKR از چندین جز تشکیل می‌شود که در بخش‌های بعدی به توضیح هر یک می‌پردازیم:

• اهداف
• نتایج کلیدی 
• عملیات و اقدامات

یکی از مزایای متد OKR، بحث شفافیت و همسویی در کل بدنه سازمان است. این شفافیت می‌تواند به‌کمک یک سیستم نرم‌افزاری برای مدیریت OKR به‌کار رود یا از طریق یک بورد در سازمان به نمایش گذاشته شود. زمانی‌که OKR در فرمت درست خود نوشته شود، باید در یک دوره زمانی مشخص (معمولا هر هفته) مورد پایش قرار بگیرد. این امر باعث می‌شود همه افراد و گروه‌های مختلف در سازمان به‌طور کامل در جریان نتایج کلیدی محقق شده (رنگ سبز)، نتایج کلیدی در دست تحقق (رنگ زرد) و نتایج کلیدی محقق نشده (رنگ قرمز) کل سازمان قرار ‌گیرند. اهداف و نتایج هفتگی همه افراد و تیم‌ها توسط تمام سازمان قابل‌مشاهده است. طبیعی است نقش مدیران ارشد سازمان در این بخش بسیار پررنگ است.

کارکرد OKR چیست؟

1. تغییر حالت فرهنگ سازمان از وظیفه محوری به نتیجه محوری
2. تغییر حالت فرهنگ سازمان از مسئولیت‌پذیری گروهی به مسئولیت‌پذیری فردی

تفاوت OKR با روش‌های قدیم چیست؟

اصولا در سازمان‌ها پیش از پیاده‌سازی OKR، اهداف به‌صورت سالیانه نوشته می‌شود و توسط KPIهای مختلف و به شکل جزیره‌ای مورد سنجش قرار می‌گیرد؛ به‌طوری که می‌توان گفت تقریبا هر واحد از فعالیت سایر واحدها بی‌خبر است.

مضاف بر این در روش‌های پیشین، این‌گونه بود که افراد بعد از تعیین اهداف، بلافاصله به سراغ نوشتن برنامه، عملیات و اقدامات می‌رفتند که گاهی میان اهداف و برنامه، ارتباط منطقی وجود نداشت و در نهایت با توقف برنامه‌ها همراه بود (به‌دلیل تورم برنامه)؛ ولی با پیدایش OKR شرایط به یکباره تغییر می‌کند. به‌گونه‌ای که:

• OKR میان اهداف (چیزهایی که می‌خواهیم برسیم) و فعالیت‌ها، به کمک نتایج کلیدی فاصله ایجاد می‌کند. همین امر باعث می‌شود تا در طول مسیر پیشرفت‌ها را اندازه‌گیری و رصد کرد.
• OKR بین بخش‌های مختلف سازمان برای تحقق نتایج ارتباط ایجاد می‌کند. زمانی‌‍که OKR در سازمان گسترش یافت، هماهنگی میان واحدهای مختلف زیاد می‌شود.
• OKR یک ارتباط منطقی و قابل‌مشاهده بین فعالیت‌های روزانه و اهداف سازمان ایجاد می‌کند.
• OKR، نتایجی که در فعالیت‌های روزانه باید محقق شوند را شناسایی می‌کند. در واقع منتظر نمی‌ماند تا در پایان دوره بیان کند که آیا به هدف موردنظر می‌رسیم یا خیر؟
• OKR، هر فعالیتی که نتیجه خاصی و قابل‌توجهی را ایجاد نمی‌کند کاهش می‌دهد.
• OKR، شفافیت و همسویی در کل بدنه سازمان را به‌دنبال دارد.
• OKR، با ضرب‌آهنگ به نسبت کوتاه‌‌مدت، (سه یا چهار‌ماهه) ، به بررسی آبجکتیو‌ها و نتایج کلیدی می‌پردازد.

اهداف (Objective) چیست؟

اهداف آن‌ چیزی است که قرار است در پایان یک دوره مشخص به آن دست یافت. به بیان ساده‌تر می‌توان گفت «به چه چیزی می‌خواهی برسی؟ »

معمولا هر سطح OKR از سه تا پنج هدف تشکیل می‌شود و این تعداد کم اهداف، تمرکز بر روی اهداف را به‌دنبال دارد. 

در OKR تلاش می‌شود اهداف، آرمان‌گرایانه، مهیج و بلندپروازانه مطرح شود. به همین دلیل این ابزار اتصالی به سیستم مدیریت ارزیابی عملکرد ندارد. در سیستم مدیریت ارزیابی عملکرد افراد سعی دارند هدفی محافظه‌کارانه برای خود در نظر بگیرند که الزاما به آن دست یابند؛ اما OKR یک رویکرد تعاملی توام با نوآوری و خلاقیت است و دست نیافتن به اهداف تعیین شده به منزله پاداش و تنبیه کسی نخواهد بود.

همان‌طور که بخش اول عنوان شد، اهداف می‌بایست همواره همسو با مقصد اصلی سازمان باشد، روشن و بدون ابهام تعریف شوند، باعث ایجاد تغییرات مثبت گردد و چالشی و الهام‌بخش باشد؛ ‌به طور مثال «افزایش چشمگیر وفاداری مشتریان» می‌تواند یک آبجکتیو مناسب در نظر گرفته شود. زمانی‌‍که OKR در سازمان مورداستفاده قرار می‌گیرد، همه کارکنان، ارتباط میان کار خود با اهداف رده‌های بالاتر، بخش‌های دیگر و نهایتا اهداف سازمان را درک می‌کنند. ازآنجایی‌که خودِ افراد و تیم‌ها OKR خود را تعیین می‌کنند، در ادامه به طور طبیعی تعهد ایجاد می‌شود. در پایان باید اظهار داشت اهداف همیشه کیفی، کششی و زمان‌دار است.

نتایج کلیدی (Key Results) چیست؟

آن چیزی است که در طول زمان، پیشرفت ما را برای رسیدن به اهداف اندازه‌گیری می‌کند ؛ به بیان ساده‌تر می‌توان گفت «از کجا میدونی که داری می‌رسی یا چه چیزهایی رو باید در مسیر اندازه بگیرم و رصد کنم تا مطمئن بشم هدفم محقق میشه». اینکه متوجه شویم آیا در مسیر درست حرکت می‌کنیم یا خیر با نتایج کلیدی معنا پیدا می‌کند؛ اگر قرار نیست به هدف موردنظر دست یافت، باید در همان هفته‌های اول متوجه شد، ازاین‌رو نتایج کلیدی تعریف می‌شوند. نتایج کلیدی بر روی سرعت و کیفیت اقدامات ما اثرگذار است. طبیعی است هر نتیجه کلیدی در کنار آبجکتیو معنا پیدا می‌کند. 

در OKR، هر آبجکتیو معمولا از سه تا پنج نتیجه کلیدی تشکیل شده است که تمامی آن‌ها قابل‌اندازه‌گیری است. نتایج کلیدی نیز همچون اهداف می‌بایست چالشی، روشن و قابل‌فهم برای تمامی اعضا باشد و ارتباط کاملی با آبجکتیو موردنظر داشته باشد. از دیگر ویژگی‌های نتیجه کلیدی می‌توان به زمانمند بودن آن اشاره کرد. اگر افزایش چشمگیر وفاداری مشتریان را به‌عنوان یک آبجکتیو در نظر بگیریم، «نرخ خرید مجدد در یک فاصله زمانی معین» می‌تواند یک نتیجه کلیدی باشد.

فعالیت‌ها و اقدامات چیست؟

آن چیزی است که کمک می‌کند تا به‌تدریج به نتیجه کلیدی دست یافت. به بیان ساده‌تر می‌توان گفت «چه‌کارهایی باید بکنی تا اون نتایج حاصل بشن» اقدامات به اعتبار نتایج کلیدی معنا می‌یابند؛ نه به اعتبار هدف نهایی. فعالیت‌ها و اقدامات در طول مسیر می‌تواند تغییر کند، حذف و یا اضافه شود. اقدامی که نتیجه کلیدی را در پی ندارد و خلق ارزش نمی‌کند باید حذف شود.

مسئولیت در OKR با چه کسی است؟

از مهم‌ترین اجزای یک OKR موفق، مسئولیت‌پذیری اعضا است. اگرچه OKR به‌صورت تیمی نوشته می‌شود، اما هر نتیجه کلیدی ضرورتا یک مسئول مشخص دارد که برنامه‌‌ریزی برای حصول نتیجه برعهده این شخص است. گاهی در سازمان کمیته‌هایی دیده می‌شود که مسئولیت تصمیم‌گیری‌های اساسی را برعهده دارند. باید اظهار داشت تا زمانی‌‍که این قبیل کمیته‌ها مسئول و صاحب مشخصی نداشته باشند، نتیجه کلیدی بی‌معنا است. 

یکی از ویژگی‌های OKR، فاصله‌گرفتن تدریجی از تفکرات صف و ستاد است؛ یعنی همان فردی مسئولیت نتایج کلیدی را برعهده دارد که در برنامه‌ریزی آن برای تعیین اهداف نقش داشته است. در رویکرد OKR امکان ندارد یک فرد مسئولیت انجام یک نتیجه کلیدی را برعهده داشته باشد، اما در برنامه‌ریزی آن سهیم نباشد.

واحد همکار در OKR چه نقشی دارد؟

زمانی‌‍که OKR در سازمان جاری می‌شود، بلافاصله نوع تعاملات در سازمان تغییر می‌کند و واحدهای مختلف سازمان در سطح آبجکتیو، نتایج کلیدی یا عملیات به هم متصل می‌شوند؛ به‌طور مثال هدف افزایش فروش، صرفا توسط واحد مهندسی فروش محقق نمی‌شود، بلکه همکاری سایر واحدها از جمله واحد بازاریابی و توسعه بازار را نیز می‌طلبد.

در رویکرد OKR ممکن است آبجکتیو تمام یا برخی واحدها یکسان، اما نتایج کلیدی و عملیات هر واحد متفاوت از دیگری باشد. همچنین در بعضی حالات احتمال دارد آبجکتیو و نتایج کلیدی یکسان باشد؛ ولی عملیات واحدها متفاوت باشد. آن چیزی که حائز اهمیت است همکاری میان واحدها به‌منظور دستیابی به نتایج کلیدی است. معمولا محقق شدن یک نتیجه کلیدی یا عملیات در یک واحد، در گرو همکاری واحد دیگر است، ازاین‌رو افراد یاد می‌گیرند که باهم تعامل داشته باشند.

ضرب‌آهنگ OKR به چه صورت است؟

OKR به‌صورت رایج و در فرمت استاندارد، با ضرب‌آهنگ سه‌ماهه، پیاده‌سازی و مورد بازبینی مجدد قرار می‌گیرد؛ اما در هلدینگ فاخر این موضوع به ضرب‌آهنگ چهار‌ماهه تغییر یافته است. "پایش مستمر و هفتگی" آن نیز به‌شدت الزام‌آور است. ضرورت دارد هر هفته جلسه Review Meeting تحت عنوان  CFR  با رویکرد کوچینگ برگزار ‌شود. هدف از برگزاری این جلسه سنجش میزان دسترسی به نتایج شناسایی موانع پیشرفت و یافتن راه‌حل، دادن بازخورد دوطرفه و برنامه‌ریزی برای هفته بعد است. برگزاری جلسات CFR با حضوران مدیران و مسئولان نتایج کلیدی به‌قدری حائز اهمیت است که اگر به هر دلیلی برگزاری نشود، پیاده‌سازی OKR در سازمان اثربخش نخواهد بود و به‌زودی به فراموشی سپرده خواهد شد.

رویکرد OKR، یک رویکرد سیال است. زمانی‌‍که نتایج کلیدی در OKR به‌صورت هفتگی اجرایی و رصد می‌شود، ممکن است با تغییراتی همراه باشد. گاهی در یک دوره به یک نتیجه کلیدی دست می‌یابیم و گاهی در طول دوره متوجه می‌شویم نتیجه کلیدی شناسایی شده، آبجکتیو ما را دنبال نمی‌کند، بنابراین نتایج کلیدی جدید و در ادامه عملیات جدید نوشته می‌شود. ابزار OKR، عدم قطعیت در شرایط بازار را درک می‎‌کند و همواره به‌دنبال آن است که احتمال دست نیافتن به آبجکیتوها را کاهش بدهد.

نکات کلیدی OKR چیست؟

• OKR یک سیستم داوطلبانه است.
• OKR یک سیستم هدف‌گذاری مشارکتی و قدرتمند است که باعث ایجاد هماهنگی در عملکرد و بهبود نتایج می‌شود.
• اطلاعات موجود در سیستم OKR باید به طور شفاف در همه سازمان قابل رویت باشد.
• بر اساس OKR، اهداف، نتایج کلیدی و اقدامات هر دپارتمان و در نتیجه اقدامات و ریز اقدامات هر فرد به طور واضح مشخص شده و دائم به‌روز می‌گردد.
• همه سازمان باید بتوانند میزان پیشرفت در بخش‌های مختلف سازمان را ببینند.
• تمرکز OKR بر روی تعیین اهداف و نتایج کلیدی است؛ نه فعالیت‌ها و اقدامات.
• تمرکز مدیران بر نتایج کلیدی است.
• اهداف همواره کیفی و نتایج کلیدی همواره کمی تعریف می‌شوند. 
• همواره میان اهداف و نتایج کلیدی ارتباط منطقی وجود دارد.
• واحدهای مختلف سازمان در سطح آبجکتیو، نتایج کلیدی یا عملیات به‌هم متصل می‌شوند.
• OKR همواره بر روی کارهایی که خلق ارزش می‌کند، تمرکز دارد.

منبع 

صحبت های جناب آقای دکتر زاهد شیخ‌الاسلامی - مشاور تیپاکس