5 گام برای اصلاح قیمت‌ گذاری در صنعت لجستیک

بازطراحی چرخه قیمت‌ گذاری می‌تواند تاثیرگذارترین اهرم برای سودآوری در بخش لجستیک باشد. استراتژی‌های قیمت گذاری در لجستیک، نسبت به سایر بخش‌ها بلوغ کمتری دارد. وجود بخش‌های متعدد و سطح پایین دیجیتالی شدن این سازمان‌ها، چالش‌هایی در توسعه راهکارهای پیچیده‌تر بوده‌اند. با این حال، سرمایه گذاری‌های انجام شده در زمینه زیرساخت‌های داده، پنجره جدیدی را به تحول جامع در قیمت گذاری باز کرده است.

سازمان‌های لجستیکی که قیمت گذاری خود را متحول کرده‌اند، می‌توانند 2 تا 4 درصد، درآمد خود را افزایش دهند؛ که معادل 30 تا 60 درصد افزایش سود عملیاتی است. با این حال، رسیدن به این سطح نیازمند استراتژی مشخصی است که کل چرخه قیمت گذاری را کنترل می‌کند.

در این مقاله، فرآیندی با پنج گام برای اصلاح قیمت گذاری معرفی شده است. پیمودن این گام‌ها برای اصلاح کل چرخه قیمت گذاری، می‌تواند ارزش‌ را به حداکثر برساند.

امروز زمان بهره برداری کامل از سرمایه گذاری انجام شده در زیرساخت داده ها است

در طول تاریخ، دیجیتال‌سازی در صنعت لجستیک بسیار کم اتفاق افتاده است. علاوه بر این، سطح بالای تقسیم بندی در این بخش، پیچیدگی در میان کالاهای مختلف و نبود یک صنعت جهانی برای رهبری استانداردسازی و شفافیت قیمتی، باعث شده تا بیشتر سازمان‌ها خود را دنبال‌کننده قیمت بدانند. در صورتی که اکثرا به صورت سنتی، از رویکرد «افزودن به هزینه» برای قیمت‌گذاری خود استفاده می‌کنند.

با این حال، بسیاری از سازمان‌های لجستیک ،اخیرا سرمایه گذاری‌های قابل توجهی در زمینه زیرساخت فناوری و داده ‌ها انجام داده‌اند. ما می‌بینیم که رهبران بازار درحال به روزرسانی سیستم‌های قدیمی، ساده‌سازی معماری دیجیتال، حذف سیلوهای داده (برای مثال میان مدیریت حمل و نقل، مدیریت موجودی کالا و سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی) و افزودن بینش‌های کسب‌ و کاری به سیستم‌های قدیمی هستند.

امروز سازمان‌های لجستیک با یک نقطه شروع به موقع، برای استراتژی‌های قیمت‌گذاری پیچیده‌تر مواجه هستند.

افراد ایجاد کننده تحول، در بازار نیز فعال هستند: فناوری‌های لجستیک، علاقه سرمایه گذاران را به خود جلب کرده است و همین باعث شده تا این بخش به سمت قوی‌تر شدن حرکت کند. یک نمونه از ایجاد کنندگان تحول، فراهم‌کنندگان پلتفرم‌های ارائه دهنده قیمت هستند که باعث ایجاد شفافیت بیشتر در بازار می‌شوند.

تاثیر قابل توجه و سریع، وجه مثبت استراتژی قیمت گذاری 

تجربیات اخیر نشان می‌دهند که قیمت گذاری، نسبت به تمام اهرم‌های بهبود موجود، بالاترین و سریع‌ترین تاثیر را در سودآوری دارد. سازمان‌های لجستیکی که استراتژی قیمت گذاری خود را تغییر می‌دهند، می‌توانند انتظار رشد 2 تا 4 درصدی در درآمد خود را داشته باشند که به طور خام، 30 تا 60 درصد سود را تشکیل می‌دهد.

برای مثال، یک شرکت جهانی پیشرو در زمینه حمل و نقل هوایی، تصمیم به ایجاد تحولی عظیم در مدیریت بازدهی و قیمت گذاری کرده است. سودآوری این شرکت حمل و نقل کاهش پیدا کرده بود، اما با بهبودهایی که در زمینه قیمت گذاری آن انجام شد، دو درصد سود بیشتر را تجربه کرد. برخی نوآوری‌ها، مانند سرمایه‌گذاری در راه‌حل‌های دیجیتال و تغییر ذهنیت‌ها در سطح سازمان، برای عملیاتی شدن زمان‌بر هستند؛ اما تاثیر ایجاد شده از بهبود قیمت گذاری، به خاطر نتایجی که ایجاد می‌کند، سریعتر است. درواقع نتایج تحول ایجاد شده در این شرکت حمل و نقل نشان داد پس از گذشت یک سال از تحول، یک درصد سود در درآمد این شرکت ایجاد شده است.

بحران ایجاد شده از کووید 19 ، لزوم بهبود استراتژی قیمت گذاری را تشدید کرد. این یک محیط چالش برانگیز برای صنعت است و احتمال می‌رود یک بازیابی کامل، 3 تا 5 سال زمان ببرد. یک تحول قیمت گذاری استراتژیک و مبتنی بر تحلیل، می‌تواند بازگشت سرمایه مثبتی را به همراه داشته باشد.

وجود ابهام و نوسان در قیمت‌ها، قیمت گذاری پویا را ارزشمندتر ساخته است. برای مثال، در اولین ماه‌های شروع همه‌گیری کرونا، قیمت بارهای هوایی از آسیا تا اروپا دو برابر شد؛ اما پس از آن، به سطح قابل پیش‌بینی برگشت.  بنابراین سازمان‌های بالغ با سیستم های قیمت گذاری در لحظه، دارای یک مزیت تصمیم‌گیری قابل توجه هستند.

افزایش حجم ارسال، حتی اگر موقتی باشد، در ابتدا امکان‌پذیر نیست. درآغاز بحران، بسیاری از مناقصات خرید و عقد قرارداد به تاخیر افتادند و این موضوعی است که در بحران‌های دیگر نیز ممکن است تکرار شود. در این صورت، شرکت‌های لجستیک با شیوه قیمت‌گذاری پویا، برای سوار شدن بر این موج مناسب‌تر هستند.

افزایش تقاضا برای خدمات جبران خسارت در طول دوره پاندمی کرونا نشان دهنده تمایل بالای مشتریان برای آن است.

قیمت گذاری در صنعت لجستیک به معنای انتخاب «یک قیمت مشخص برای همه» نیست 

قراردادهای بلندمدت و بسته‌های موردی، نیازمند استراتژی قیمت‌گذاری متفاوتی هستند. به این معنا که سازمان‌های لجستیکی نمی‌توانند یک راهبرد واحد را برای قیمت گذاری خدمات خود به کار ببرند. اغلب شرکت های لجستیکی، ترکیبی از قراردادهایی با زمان‌بندی مشخص دارند که قیمت گذاری هرکدام از آن‌ها، نسبت به نوع هر سازمان متفاوت است. این ترکیب از قراردادهای بلندمدت، میان‌مدت و موردی، استراتژی‌های قیمت گذاری بهینه را تحت تاثیر قرار می‌دهد. علاوه بر این، هر بخش لجستیک چالش‌های خاص خودش را دارد:

• حامل‌های هوایی، اغلب بسته‌هایی با ارزش، فوری و غیرقابل انتظار را جابه‌جا می‌کنند. ارائه محصول جدید یا وجود نقص در خدمت می‌تواند تقاضا را به شدت تحت تاثیر قرار دهد. در سمت تامین کننده، تقریبا نیمی از کل ظرفیت، از پروازهای مسافری تامین شده و به مسیرها و برنامه این پروازها بستگی دارد. نکته قابل توجه این است که با استفاده از مدل‌های پیش‌بینی قوی و قیمت گذاری پویا، عدم اطمینان این پروازها می‌تواند به منفعت تبدیل شود.
• شرکت‌های حمل و نقل دارای تعداد قابل توجهی تراکنش و نقطه تماس در شبکه خود هستند. آن‌ها صدها هزار کامیون را مدیریت می‌کنند و شرکت‌های LTL، با دریافت ترکیبی از بارهای مشتریان مختلف، سطح دیگری از پیچیدگی را ارائه می‌دهند. علاوه بر این، تمام سازمان‌ها باید از زمان و حامل‌های خود استفاده بهینه داشته باشند؛ برای مثال تا حد امکان حامل‌ها در مسیر برگشت خالی از بار نباشند. برای مدیریت این موضوع، شرکت‌های باربری دائما شبکه و مسیرهای خود را به روزرسانی می‌کنند. استفاده از تحلیل‌های قدرتمند برای این به روزرسانی‌ها، نه تنها نتایج پایدار و قابل اطمینانی ارائه می‌دهد، بلکه تیم فروش را از مدیریت دستی قیمت گذاری به سمت مدیریت مشتری، سوق می‌دهد.
• ارسال کنندگان پاکت و بسته‌های کوچک ، می‌توانند ظرفیتی کوتاه مدت‌تر داشته باشند. با این حال، آنها نیاز دارند تا شبکه‌ جهانی متشکل از هزاران تامین کننده زمینی، هوایی یا دریایی را با یکدیگر هماهنگ و مدیریت کنند. این شرکت‌ها اغلب از هزینه تمام شده که توسط تامین کنندگان خود (شرکت حمل و نقل) به مشتری نهایی(حامل) تحمیل می‌شود، آگاهی ندارند. رابط‌هایی که این تراکنش‌های پیچیده را تسهیل می‌کنند (هم دیجیتالی و هم سنتی)، می‌توانند برای ارسال کنندگان بارهای کوچک، ارزشمندتر باشند.

ارزش قابل توجهی در این پنج مرحله چرخه قیمت گذاری، نهفته است 

برای رسیدن به حداکثر سودآوری از تحول قیمت گذاری، شرکت‌های لجستیک باید کل چرخه قیمت گذاری  خود را با 5 گام زیر، تغییر دهند.

1. بهینه سازی ترکیب قرارداد در میان مدت و بلندمدت 

اولین گام برای اکثر سازمان‌ها، بهینه ساختن حجم قراردادهای پایه بلندمدت و باثبات ساختن آن‌ها است. رسیدن به ترکیب بهینه، فرآیندی ساختاریافته و دو مرحله‌ای است:

اول، ایجاد یک نمونه کار از گذشته برمبنای ترکیب داده‌های قبل روی قیمت و ساختار قرارداد، با بنچ‌مارک شاخص بازار و اندازه‌گیری تلورانس ریسک. دوم، محاسبه تاریخچه بازگشت سرمایه برای هر قرارداد و سهم بازارهای موردی با استفاده از این قیمت. ترکیب‌هایی که نشان دهنده بالاترین سود برای سطح مشخصی از ریسک هستند، نشان دهنده یک مرز بهینه است که سازمان‌ها می‌توانند بهترین ترکیب قرارداد خود را بر مبنای آن انتخاب کنند.

از آنجا که این مدل برمبنای داده‌های تاریخی است، سازمان‌ها می‌توانند از مدل‌های پیش‌بینی تقاضا نیز استفاده کنند که برمبنای آن، انتظارات مشتریان خود درمورد توسعه قیمت‌ها در آینده را برآورد کنند.

تاثیر بهینه سازی ترکیب قرارداد می‌تواند قابل توجه باشد. در ماه‌های اخیر، یک شرکت حمل هوایی بارهای بزرگ، تصمیم گرفت تا با ساختن یک مدل پیش‌بینی پیچیده برای شناسایی تقاضاهای موردی، سفارش‌های خود را بهینه کند. این مدل، دیتابیس‌های داخلی و خارجی سنتی را در کنار داده‌های غیرسنتی مانند تحقیقات آنلاین قرار می‌دهد. این مدل جدید، با بهبود دقت پیش‌بینی تقاضا، به سازمان اجازه می‌دهد تا ظرفیت تخصیص خود میان بازار موردی و قراردادی را بهبود بخشد. تاثیر این بهبود در پیش‌بینی تقاضا منجر به 3 درصد بهبود در انتهای کار شد.

2. تعیین قیمت قراردادها با انعکاس ارزش

زمانی که ترکیب بهینه شناسایی شد، سازمان‌ها باید راهنمای قیمت گذاری مبتنی بر ارزشی را توسعه دهند که به جای هزینه‌ها و حاشیه سود مورد انتظار، منعکس کننده ارزشی باشند که برای مشتریانشان فراهم می‌کنند. دریافت این ارزش، به معنای ایجاد فرصت برای عملکرد برتر و ایجاد مسیرهای بسیار متفاوت‌تر، تنظیم قیمت برای مشتریان خاص با کالاهای تخصصی یا با ارزش و ارائه خدمات ارزش افزوده است.

این استراتژی قیمت گذاری مبتنی بر ارزش می‌تواند تاثیر قابل توجهی روی حاشیه سود داشته باشد. یک شرکت رهبر فعال در زمینه حمل و نقل، با استفاده از الگوریتم‌های پیشرفته، تکنیک‌های قیمت گذاری مختلفی را پیاده‌سازی کرده است تا به تدریج، حاشیه‌های سود را به سمت گروه‌های مشتریان مانند نوع تجارت، اندازه مشتری یا نوع بسته‌ای که حمل می‌شود سوق دهد. این الگوریتم، در کنار معیارهای دیگر مانند ظرفیت قیمت گذاری در تیم فروش، حاشیه سود را می‌تواند به بیشتر از 2 درصد افزایش دهد.

یک روش مناسب برای قیمت گذاری مبتنی بر ارزش، به اندازه قرارداد بستگی دارد. عقد یک قرارداد کارخانه ای می‌تواند بهترین راهکار برای قراردادهای بزرگ باشد اما برای قراردادهای کوچک‌تر، حساسیت به منابع بیشتر است. درواقع برای قراردادهای کوچک‌تر، روش امتیازدهی پویا می‌تواند مناسب‌تر باشد؛ روشی مبتنی بر داده و ابزاری برای دسته‌بندی مشتریان.

نیروهای فروش خود را در مذاکره‌های بزرگ برای قرارداد با کارخانه‌ها، حمایت کنید. برای قراردادهایی که سهم بزرگی از درآمد یک شرکت لجستیک را شکل می‌دهند، تصمیم گیرندگان کلیدی می‌توانند یک «انبار داده» شکل دهند که در آن بتوانند به داده‌های مختلف در فاکتورها مانند تاریخچه مشتری، حساسیت قیمت و اهمیت قرارداد دسترسی داشته باشند و درک درستی از خدمات رقبا، خطوط قرمز و امتیازهای بالقوه ایجاد کنند. در انتهای فرآیند، تیم مذاکره باید ایده‌ای مشخص از قیمت هدف و استراتژی مذاکره داشته باشند. قرارداد کارخانه‌ای به دست آمده از این اتاق‌ها، پشتیبان تیم‌های فروش در قراردادهای کلیدی هستند.  

بهبود پایداری قراردادهای کوچک از طریق روش امتیازدهی پویا 

روش امتیازدهی پویا، یک ابزار خودکار مبتنی بر داده است که تیم فروش را در قیمت گذاری و تخفیف برای قراردادهای کوچک‌تر یاری می‌دهد. یادگیری ماشین می‌تواند هر قرارداد جدید را با یک بخش قابل مقایسه از قراردادهای قبلی منطبق کند و منطقی مبتنی بر ارزش را برای قیمت گذاری مناسب ارائه دهد. برای مثال، اگر مشتریانی که بسته‌های دارویی خود را در یک مسیر مشخص جابه‌جا می‌کنند، در گذشته تخفیف‌های کمی دریافت می‌کردند، یک شرکت لجستیک می‌تواند با یک قیمت نسبتا بالا، وارد مذاکره شود.

یک شرکت حمل و نقل بزرگ در آمریکا، اخیرا فرآیند قیمت گذاری سریع را مورد آزمایش قرار داده است. یک مدل قیمت گذاری پویا، این شرکت را قادر کرد قراردادهایی در گذشته را پیدا کند که با استفاده از آن‌ها، حاشیه سود بیشتری ایجاد شود. این شرکت به سرعت دستورالعمل‌های قیمت گذاری جدید خود را محور قرار داد و پیام‌های فروش، ساختار تشویقی و آموزشی خود در فروش ارزش را اصلاح کرد. پیاده‌سازی کامل منطق قیمت گذاری جدید، افزایش درآمد 2 درصدی را به همراه خواهد داشت.

3. بهبود قیمت گذاری موردی از طریق سیستم‌های پشتیبان تصمیم

برای رسیدن به حداکثر سود و ظرفیت از نوسانات قیمت، سازمان‌ها باید به صورت مستمر، قیمت‌های موردی خود را بر مبنای بازار، محصول و همچنین احتمال پر شدن ظرفیت، بهینه کنند. علاوه بر این، هر چه قیمت گذاری دیجیتالی بیشتر باشد، هزینه‌ها کاهش پیدا کرده و بنابراین به صورت بالقوه، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا قراردادهای بسیار کوچک مانند یک بسته در مسیر خاص را هدایت کنند.

برای حساب‌های کوچک‌تر یا نامنظم‌تر، یک سیستم مدیریت قیمت پویا می‌تواند با کاهش هزینه‌های فروش، به بهینه‌سازی قیمت‌ها کمک کند. سیستم‌های پیشرفته تحلیل داده‌ها می‌توانند با ترکیب داده‌های داخلی و خارجی در لحظه (مانند موجودی کالا، زمان رزرو، آب و هوا و نرخ بازار) با پارامترهای استراتژیک (مانند قیمت رقابتی) و اطلاعات پایه درمورد مشتری و خواسته‌های او، قیمت‌ها را تنظیم کنند.

در محیط کانال‌های آنلاین، A/B تست اجازه آزمودن قیمت‌ها را با پارامترهای مختلف ممکن می‌کند؛ مانند اعتبار، دریافت هزینه اضافه و دریافت بازخورد مستقیم بازار از مشتریان.این فرآیندها نیاز به مدیریت و هزینه‌های فروش را کاهش می‌دهد که در نهایت، بهبود تجربه مشتری را به همراه خواهد داشت.

4. کاهش هزینه‌های اضافه

زمانی که سازمان‌ها ترکیب درستی از قراردادها داشته باشند، بهبود پیاده‌سازی و حاشیه هزینه‌های اضافه، قابلیت رشد بسیاری پیدا می‌کند. تجربه نشان می‌دهد این گام می‎تواند یک سوم از سود کل فرآیند تحول قیمت گذاری را تحت تاثیر قرار دهد. بنابراین کاهش هزینه‌های اضافه عمدتا نتایج سریع‌تری را نشان می‌دهد زیرا نیازمند توانمندی یا مذاکره جدید نیست. در واقع بر اقدامات غیرمستقیم مرتبط با قیمت، متمرکز است؛ مانند اطمینان از اینکه جریمه‌های مشخص تعیین و پرداخت می‌شوند و امضای توافق‌نامه‌های سطح خدمت انجام می‌شود.

سازمان‌ها باید قراردادهای خود را، مورد به مورد، بررسی کرده و اطمینان حاصل کنند که تمام هزینه‌ها و مالیات قراردادی محاسبه می‌شوند. کاتالوگ قیمت، مبنایی برای شفافیت هزینه و سود، اما فرآیندی زمان‌بر و تکراری است. بنابراین شرکت‌های لجستیک می‌توانند برای کاهش خطا در شارژ یا جلوگیری از هزینه‌های اضافه، از خودکارسازی فرآیندها استفاده کنند.

10 شرکت برتر حمل و نقل دنیا، از مجموعه این معیارها برای بهبود مجموع هزینه‌های قراردادی خود استفاده می‌کنند. علاوه بر این، عملکرد ماهانه به کارمندان فروش اعلام شده و اکانت منیجرها اجرای قراردادها را مطابق آنچه نوشته شده است، بررسی می‌کنند.

5. شکل دادن به سازمان برای رسیدن به قیمت مناسب

تجربه نشان داده است تمرکز صرف بر تحلیل قیمت‌ها (منطق قیمت گذاری)، برای رسیدن به تمامی ارزش‌های حاصل کافی نیست. سازمان‌های لجستیک نیاز دارند تا با توسعه برنامه‌هایی جامع پیرامون موارد زیر، فرآیندهای قیمت‌گذاری و فروش خود را پشتیبانی و در نهایت، عملیاتی کنند:

• برای رسیدن به فروش بیشتر، باید تغییراتی قابل توجه در ذهنیت افراد ایجاد شود. تیم‌های فروش ممکن است در بازنگری برنامه‌های قیمت گذاری تردید داشته باشند. بنابراین پیش از شروع باید با هدف‌گیری جامعه‌ای مشخص، کمپینی برای بهبود درک افراد راه ‌اندازی کرد تا این باور در آن‌ها ایجاد شود که تحول پیچیده قیمت گذاری، باعث کاهش فعالیت‌های افراد نسبت به حالت فعلی می‌شود.
• ارائه مشوق برای تیم فروش، بیشتر از یک دستورالعمل قیمت گذاری روی رفتار آن‌ها تاثیر می‌گذارد. اگر محرک‌ها همراستای سود نباشند، تیم فروش ریسک همراهی برای افزایش قیمت‌ها را ممکن است قبول نکند.
• فرآیندها، ساختار سازمانی و مدیریت عملکرد باید منعکس کننده راهبردهای قیمت گذاری مبتنی بر تحلیل و متمرکز بر ارزش باشند. علاوه بر این، ذی نفعانی مانند مدیر تحلیل قیمت‌ها، باید در فرآیندهای تایید قیمت‌ها درگیر باشند.
• در نهایت، ابزارهای مناسب، سیستم‌ها و زیرساخت، بهترین حامیان تحول قیمت گذاری هستند. راهبردهای تحلیلی باید متناسب شده، به سیستم‌های قدیمی وصل شوند و مهم‌تر از همه، اطلاعات به راحتی در دسترس خط پیشرو باشد. در نهایت، ابزارها، سیستم‌ها و زیرساخت باید با تغییر ذهنیت به سمت یک سازمان مبتنی بر تحلیل، تقویت شوند.

امروز یک فرصت مناسب برای شرکت‌های لجستیکی، برای اصلاح قیمت گذاری است. کووید 19 درس آموخته‌های بسیاری برای صنایع مختلف داشته و می‌تواند شتاب موجود برای تحول قیمت گذاری را کاهش داده و سازمان‌ها را برای شرایط عادی، آماده کند.