معمولا دیده شده است که هلدینگ‌ها به‌جای آنکه کار خودشان را انجام دهند، به کار روزمره شرکت‌های زیرمجموعه و حل مشکلات آن‌ها درگیر می‌شوند و از نقش خود غافل می‌شوند. اگر مدیریت هلدینگ، نقش اصلی خود را ایفا نکند و همه‌وقتش صرف این شود که مشکلات روزمره شرکت‌ها را حل کند، یک جایی از کار ایراد دارد؛ یا کسبوکار مشکل اساسی دارد و باید زودتر از آن خارج شد یا تیم مدیریتی توانایی اداره آن کسبوکار را ندارد. اصولا اداره شرکت‌ها در همه دنیا تابع یک سری اصول مشترک است، اما تفاوت در کیفیت اداره کردن شرکت‌ها است. کشورهایی که در مدیریت شرکت‌ها و از جمله هلدینگ‌ها تجربه خیلی زیاد دارند، دارای سیستم‌های بسیار پیشرفته‌تر و مدیران با کیفیت بالاتر بوده و طبیعتا نتایجی که به‌دست می‌آید، بهتر است. اگر هلدینگ، خوب مدیریت شود و بتواند یک برند قوی ایجاد کند، این برند قوی به هلدینگ کمک خواهد کرد که در شاخه‌های دیگری که می‌خواهد وارد شود، دست بالا را داشته باشد. به‌این‌ترتیب، در دنیا یکی از استفاده‌هایی که از هلدینگ‌ها می‌شود، ایجاد یک برند قوی و شناخته شده و توسعه آن در شاخه‌های دیگر است.
استراتژی هلدینگ‌داری؛ از واقعیت تا اجرا
برخی از شرکت‌ها، با شناخت زنجیره ارزش کسب‌و‌کارها و به تملیک دراوردن شرکت‌هایی که در زنجیره ارزشی فعالیت‌های اصلی آن‌ها قرار دارند، به‌سمت هلدینگ شدن روی می‌آورند تا به کاهش ریسک و هم‌افزایی منجر شوند. از نگاه مدیریت استراتژیک، 4 نوع هم‌افزایی اعم از هم‌افزایی فروش، عملیاتی، سرمایه‌گذاری و هم‌افزایی‌های مدیریتی وجود دارد که هلدینگ با راهبری شرکت‌های تابعه خود می‌تواند هر یک از این هم‌افزایی‌ها را ایجاد کند؛ البته در برخی موارد نیز ممکن است اهداف دیگری مانند رشد و ایجاد حاشیه امن برای مدیران، انگیزه حرکت به‌سمت هلدینگ شدن باشد.
مفهوم هلدینگ داری و سابقه تاریخی آن
اصولا مفهومی که به‌صورت بین‌المللی از هلدینگ استنباط می‌شود، عبارت از یک شرکتی است که هم‌زمان سهامدار تعدادی شرکت دیگر است. یک هلدینگ به‌صورت عمومی، شرکتی است که مالکیت تعدادی شرکت را در اختیار دارد و از طریق این مالکیت، کنترل آن‌ها را نیز در اختیار می‌گیرد. به‌همین لحاظ، واژه هلدینگ به مالکیت سهام اشاره دارد.
شاید سابقه تاریخی ایجاد هلدینگ، به حدود یک قرن پیش بازگردد. زمانی‌که صحبت از کنترل توسط هلدینگ می‌شود به‌معنای آن است که این شرکت روی سیاست‌های اصلی و کلیدی شرکت‌هایی که در آن مالکیت دارد، نفوذ دارد. در برخی موارد، این نفوذ مستلزم داشتن سهام اکثریت (بالای 50 درصد) از شرکت زیردست است و در مواردی هم به‌دلیل اینکه سهامدارآن خرد در شرکت زیاد هستند، با درصد پایین‌تر هم یک شرکت می‌تواند این کنترل را به‌دست اورد. این کنترل از طریق در اختیار داشتن اکثریت اعضای هیات‌مدیره اعمال می‌شود. سهامدارآن متناسب با کنترلشان روی سهام افراد هیات‌مدیره را انتخاب می‌کنند، بنابراین هلدینگ‌ها اکثریت هیات‌مدیره شرکت‌های زیرمجموعه خودشان را هم انتخاب می‌کنند و از این طریق در تصمیم‌گیری‌ها نفوذ دارند.
این نفوذ یا کنترل می‌تواند درنتیجه داشتن سهام باشد و متعاقب آن در جلسات مجامع عمومی برای تصمیم‌گیری‌ها، به‌کار گرفته می‌شود. طبیعتا سهامداری که کنترل را در اختیار دارد، در تصمیمات هم دست بالا را دارد و تصمیمات کلیدی را کنترل می‌کند، درباره سرمایه‌گذاری نظر می‌دهد و در انتخاب هیات‌مدیره دخالت می‌کند. مرحله دیگری از کنترل هم زمانی انجام می‌شود که سهامدار هلدینگ یا نمایندگان او، در هیات‌مدیره شرکت‌های فرعی تصمیم می‌گیرند؛ زیرا معمولا هیات‌مدیره شرکت‌های فرعی هلدینگ مجری مصوبات مجمع عمومی هستند، مثلا اگر قرار باشد فعالیتی توسعه یابد طبیعتا جزئیات آن توسط هیات‌مدیره مشخص می‌شود.
دلایلی شکل‌گیری هلدینگ‌ها چیست؟
اگر صحبتمان را روی بخش خصوصی متمرکز کنیم، به یک نتیجه می‌رسیم و اگر روی بخش دولتی متمرکز شویم، به نتیجه متفاوتی می‌رسیم؛ زیرا در بخش دولتی، اغلب علت‌ها با بخش خصوصی فرق دارد. می‌توان گفت که ماهیت هلدینگ به‌لحاظ ماموریت، در بخش خصوصی متفاوت از بخش دولتی است.
در بخش خصوصی، مجسم کنید که یک سهامدار در 10 شرکت سرمایه‌گذاری کرده است و سهام کنترلی دارد. این سهامدار برای اینکه این شرکت‌ها را اداره کند باید به‌صورت مستقل به تک‌تک این شرکت‌ها نگاه کند. باید به‌عنوان یک سرمایه‌گذار خودش به کمک مشاورانش در مجامع تک‌تک این شرکت‌ها حضور داشته باشد و تصمیم‌گیری کند و هیات‌مدیره آن‌ها را انتخاب کند.
در عمل، سهامداران بخش خصوصی به این نتیجه می‌رسند که تعداد سرمایه‌گذاری‌هایشان اگر زیاد شود دیگر نمی‌توانند این وظیفه را انجام دهند و از عهده شخص آن‌ها خارج است. در این صورت، یک شرکتی درست می‌کنند و سهام شخصی خود را به این شرکت انتقال می‌دهند و خودشان هم سهامدار این شرکت می‌شوند. اینجا یک هلدینگ متولد شده است.
درواقع سهامدار خصوصی، سهام شخصی خود را به یک شرکت جدیدالتاسیس و یا موجود منتقل می‌کند و در عوض آن، در خود شرکت هلدینگ سهامدار می‌شود. پس یک واسطه‌ای بین سهامدار خصوصی و شرکت‌هایی که وجود داشتند ایجاد می‌شود. در این صورت، در این هلدینگ تیم‌های مدیریت حرفه‌ای انتخاب می‌شود و نظارت‌هایی که قرار بود درباره شرکت‌های زیرمجموعه انجام شود به یک تیم حرفه‌ای با عنوان «تیم مدیریتی هلدینگ» یا «ستاد هلدینگ» واگذار می‌شود. طبیعتا سهامدار، بر هلدینگ کنترل دارد و در مدیریت هلدینگ هم حضور خواهد داشت.
هدف از ایجاد هلدینگ در بخش خصوصی، اداره سرمایه‌گذاری‌های سهامداران خصوصی توسط یک شرکت حرفه‌ای است که با مدیران حرفه‌ای کار می‌کند. در‌صورتی‌که این سرمایه‌گذار بخش خصوصی به توسعه فعالیت‌هایش تمایل داشته باشد، باید شرکت‌های جدید را از طریق هلدینگ خریداری کند. به‌بیان‌دیگر، هلدینگ ماموریت پیدا می‌کند که یک شرکت دیگری را تملک کند. به‌این‌ترتیب، فعالیت‌های هلدینگ توسعه می‌یابد یا خود هلدینگ تصمیم می‌گیرد از محل سودی که از شرکت‌های زیرمجموعه به‌دست می‌اورد یک سرمایه‌گذاری جدید انجام دهد؛ بنابراین توسعه در سرمایه‌گذاری‌های هلدینگ از 2 طریق خرید شرکت‌های جدید و یا سرمایه‌گذاری منابع خودش در فعالیت‌های جدید اتفاق می‌افتد. به‌بیان‌دیگر، به‌جای اینکه سهامدار خصوصی بخواهد شخصا یک شرکت دیگر را بخرد، ماموریت خرید را نیز به هلدینگ محول می‌کند یا به‌جای اینکه مجددا در یک شرکت جدید به‌صورت شخصی سرمایه‌گذاری کند، آن ماموریت را به هلدینگ می‌سپارد.
درنتیجه، هلدینگ به ابزاری برای مدیریت سرمایه‌گذاری‌هایی تبدیل می‌شود که درنهایت متعلق به یک سرمایه‌گذار خصوصی یا چند سرمایه‌گذار خصوصی است که باهم به‌صورت مشترک یک هلدینگ را ایجاد می‌کنند.
نقش و مزیت‌های شرکت‌هایی که در قالب هلدینگ اداره می‌شوند و نوع ارزش‌آفرینی آن‌ها
همین‌جا یکی از مزیت‌های هلدینگ خودش را نشان می‌دهد. آن مزیت این است که در هلدینگ از نیروهای متخصص، مدیران حرفه‌ای و مشاوران زبده استفاده می‌شود.
یک حسن دیگری که هلدینگ برای سهامداران خصوصی خواهد داشت این است که اگر هلدینگ به‌خوبی مدیریت شود، گزارش‌های مالی که تهیه‌شده گزارشی تلفیقی خواهد بود؛ به این معنی که این گزارش، عملکرد کل شرکت‌های زیرمجموعه را نشان می‌دهد. مزیت دومی که یک سهامدار می‌تواند از آن استفاده کند این است که یک هلدینگی در اختیار دارد که قدرت مالی بالایی دارد، پس اعتبار دارد. هلدینگ، اگر به‌درستی در بورس عرضه شود، با عرضه درصدی از سهام هلدینگ، سهامداران شرکت هلدینگ می‌توانند بخشی از سرمایه‌گذاری‌هایی که قبلا انجام داده بودند را بازیافت کنند و مجددا از آن برای توسعه فعالیت‌هایشان استفاده کنند.
پس مزیت دوم هلدینگ این است که اگر خوب شکل بگیرد و به‌خوبی مدیریت شود، می‌تواند به یک شرکت پرقدرت مالی تبدیل شود تا علاوه بر اینکه اعتباری برای سهامداران کسب کند، با عرضه سهامش در بورس، بخشی از آن سرمایه‌گذاری با ارزش‌های بالاتر بازیافت شود.
ولی یک سهامدار خصوصی که با استفاده از تعدادی مشاوران خوب می‌تواند شخصا چند شرکت را خودش اداره کند؛ چرا باید به‌سمت هلدینگ برود؟
همه این فرایندها مشروط بر این است که خوب سازماندهی شوند. یکی از مزیت‌های خیلی مهم این است که یک سری از خدمات مورد‌نیاز شرکت‌ها که همه به‌صورت مشترک به آن نیازمند هستند، به‌جای اینکه در تک‌تک شرکت‌ها ارائه شود، به‌صورت متمرکز در هلدینگ ارائه می‌شود؛ مثلا هر شرکتی، به خدمات حقوقی نیازمند است که به‌جای اینکه هر شرکت برای خودش یک دفتر حقوقی داشته باشد، در هلدینگ با ایجاد یک دفتر حقوقی توانمند به همه شرکت‌های زیرمجموعه خدمات حقوقی ارائه خواهد شد که این نوعی صرفه‌جویی یا سینرژی محسوب می‌شود.
این نوع سرویس‌ها می‌تواند بسیار بیشتر باشد. در برخی از هلدینگ‌ها حتی وظایفی مانند بازاریابی را به‌جای اینکه در تک‌تک شرکت‌ها انجام دهند، در هلدینگ متمرکز می‌کنند. اینجا هم یک صرفه‌جویی اتفاق می‌افتد. از طرفی دیگر، یکی از فعالیت‌های متمرکز، می‌تواند مدیریت منابع انسانی باشد. بعضی از هلدینگ‌ها تصمیم می‌گیرند که این سرویس را هم متمرکز انجام دهند.
علاوه بر این صرفه‌های ناشی از اشتراک منابع، هلدینگ می‌تواند هم‌افزایی هم ایجاد کند. هم‌افزایی ترجمه واژه synergy است و دامنه وسیعی دارد. یکی از آن‌ها صرفه‌جویی در هزینه‌ها است، مثلا ممکن است شرکتی تیم IT قوی داشته باشد. این تیم زمانی‌که به شرکت‌های فامیل سرویس دهد، یک صرفه‌جویی بزرگ اتفاق می‌افتد و به‌جای اینکه از بیرون خرید خدمت شود از امکانات داخل گروه استفاده می‌شود. پس یکی از زمینه‌های ایجاد هم‌افزایی این است که دانش موجود در شرکت‌های زیرمجموعه به اشتراک گذاشته می‌شود.
یکی از زمینه‌های دیگر، ایجاد هم‌افزایی تدارکات و تامین از منابع مشترک است؛ به این معنی که شرکت‌ها برای خرید مواد اولیه و نیازهای خدماتی خود، به‌عنوان یک خریدار بزرگ می‌توانند قیمت‌های بهتری بگیرند. زمینه‌های ایجاد هم‌افزایی، نسبت به نوع شرکت‌ها و فعالیت‌هایشان، می‌تواند خیلی گسترده و وسیع باشد. در جمع‌بندی باید گفت که یکی از مزایای بالقوه هلدینگ‌ها ایجاد هم‌افزایی است و یکی از شاخص‌های ارزیابی هلدینگ‌ها میزان هم‌افزایی ایجادشده آن‌ها است.
پیش‌نیازهای خلق هم‌افزایی
طبیعتا خلق هم‌افزایی مستلزم وجود یک سری پیش‌نیازها است. یکی از آن‌ها این است که واقعا شرکت‌های زیرمجموعه یک هلدینگ به‌عنوان عضوی از یک فامیل بزرگ عمل کرده و از هم بیگانه نباشند. یکی از وظایف مهم مدیریت هلدینگ این است که این ارتباطات را بین شرکت‌ها ایجاد کند که هرکدام به‌صورت یک جزیره مستقل دنبال کار خودشان نباشند. در برخی هلدینگ‌ها، مشاهده می‌شود که مدیران شرکت‌ها حتی همدیگر را هم نمی‌شناسند و با اسم و چهره مدیرعامل شرکتی که عضو همان گروه است، آشنا نیستند. این نشان می‌دهد که در این گروه ارتباطات منسجم ایجاد نشده است. پس اگر ایجاد هلدینگ بخواهد یک اقدام مفید و مؤثر باشد، باید حتما چند بهبود در آن قابل‌مشاهده باشد که یکی از آن‌ها، بهبود در عملکرد شرکت‌ها است؛ زیرا در ستاد هلدینگ، نیروهای متخصصی داریم که می‌توانند شرکت‌ها را راهنمایی، هدایت و پشتیبانی کنند و به بهبود عملکرد آن‌ها کمک کنند.
بهبود دوم از طریق ایجاد ارتباط بین شرکت‌ها صورت می‌گیرد تا هم‌افزایی ایجاد شود؛ مثلا اگر دیده می‌شود که در زنجیره ارزش یک شرکت، تکنولوژی‌ای وجود دارد که به درد شرکت دیگری در هلدینگ هم می‌خورد، باید ترتیبی اتخاذ شود که این تکنولوژی منتقل شود و شرکت دوم مجددا به‌دنبال خرید تکنولوژی مذکور نرود. این شیوه‌ها می‌تواند در بهبود عملکرد شرکت‌ها مؤثر واقع شود.
سطوح مختلف هلدینگ‌ها و استراتژی مطلوب برای آن‌ها
زمانی که هلدینگ شکل می‌گیرد، به سطح جدیدی از استراتژی نیازمند است که آن را استراتژی هلدینگ می‌نامند. شرکت‌ها هم خودشان به یک استراتژی نیازمند هستند که استراتژی کسبوکار نامیده می‌شود. تفاوت این 2 استراتژی باهم خیلی زیاد است. استراتژی کسبوکار به این معنی است که شرکت چگونه در بازار رقابت کند تا بتواند توسعه یابد و بقا داشته باشد؛ اما زمانی‌که از استراتژی هلدینگ صحبت می‌کنیم، یعنی اینکه هلدینگ در کدام شاخه‌ها باید توسعه پیدا کند، در چه فعالیت جدیدی وارد شود و بالعکس یا از کدام فعالیت‌ها خارج شود.
باید وقت هلدینگ‌ها صرف این نوع استراتژی‌ها شود. باید دائما شرایط محیط را مطالعه کنند، روند اقتصاد کشور را بررسی و زمینه‌های جذاب را برای توسعه شناسایی کنند. از طرفی دیگر، باید فعالیت‌های خودشان را در شرکت‌های دیگر ارزیابی کنند و اگر با فعالیت‌هایی برخورد می‌کنند که شانسی برای توسعه و پیشرفت در آن‌ها وجود ندارد، باید تصمیم بگیرند که چطور از این فضا خارج شوند. این تصمیمات می‌تواند شامل فروش سهم و یا در بدترین حالت، توقف و یا انحلال شرکت باشد.
همه این‌ها باید در سطح هلدینگ تصمیم‌گیری شود، اما معمولا دیده شده است که این وظیفه فراموش می‌شود و هلدینگ‌ها به‌جای آنکه کار خودشان را انجام دهند، به کار روزمره شرکت‌های زیرمجموعه و حل مشکلات آن‌ها درگیر می‌شوند و از نقش خود غافل می‌شوند. اگر مدیریت هلدینگ، این نقش را ایفا نکند و همه وقتش صرف این شود که مشکلات روزمره شرکت‌ها را حل کند، یک جایی از کار ایراد دارد؛ یا کسبوکار مشکل دارد و باید زودتر از آن خارج شد یا تیم مدیریتی توانایی اداره آن کسبوکار را ندارد.
مدیریت هلدینگ‌ها در ایران
در ایران هم هلدینگ‌ها با همین اهداف و نیت ایجاد می‌شوند. استاندارد ایجاد هلدینگ در دنیا یکسان است و تفاوت‌ها ناشی از توانمندی و کیفیت مدیریتی است. اصولا اداره شرکت‌ها در دنیا تابع یک سری اصول مشترک است، اما تفاوت در کیفیت اداره کردن شرکت‌ها است. در کشورهایی که در مدیریت شرکت‌ها و هلدینگ‌ها تجربه خیلی زیاد دارند، استاندارد مدیریت بالاتر است؛ یعنی با استقرار سیستم‌های بسیار پیشرفته‌تر و کیفیت مدیریت بالاتر طبیعتا نتایجی که به دست می‌آید، بهتر است. اگر هلدینگ، خوب مدیریت شود و بتواند یک برند قوی ایجاد کند، این برند قوی به هلدینگ کمک خواهد کرد که در شاخه‌های دیگری که می‌خواهد وارد شود، دست بالا را داشته باشد. به‌این‌ترتیب، در دنیا یکی از استفاده‌هایی که از هلدینگ‌ها می‌شود، ایجاد یک برند قوی و شناخته‌شده و توسعه ان در شاخه‌های دیگر است.
تجمیع استارتاپ‌ها در کنار هم تحت عنوان هلدینگ
موضوع این است که از هلدینگ که یک ابزار است چگونه استفاده شود. اگر در دل این استارتاپ‌ها، هم‌افزایی ایجاد شود و یک مدیریت کارامد در سطح هلدینگ شکل بگیرد که بتواند در تامین سرمایه و منابع مالی، برندسازی و کمک‌های تکنولوژیکی، از شرکت‌ها پشتیبانی کند، می‌توان نام آن را هلدینگ گذاشت. در این حالت، هلدینگ نقش مفیدی خواهد داشت و در غیر این صورت، فقط هزینه‌ها به‌ناچار زیادتر می‌شود. معمولا، ابتدا هلدینگ‌ها ایجاد می‌شوند و بعدازآن، هلدینگ‌ها استارتاپ‌ها را شکل می‌دهند. این مسیر طبیعی‌تر به‌نظر می‌رسد. در ایران، هلدینگ‌های بزرگی داریم که بخشی از منابع خودشان را به‌سمت سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌امیز سوق داده‌اند؛ زیرا توان مالی آن‌ها اجازه می‌دهد که ریسک بالاتری را تجربه کنند. برای یک هلدینگ بزرگ که 5 درصد سود سالانه‌اش را به سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌امیز اختصاص دهد و استارت‌اپ ایجاد کند، این استراتژی معنادار است. برخی بانک‌های خصوصی هم این مدل را تجربه کرده‌اند و رقم‌های درشتی را به سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌امیز اختصاص داده‌اند. این روش روش مناسبی است، اما برای اینکه خود استارتاپ‌ها دور هم جمع شوند و یک هلدینگ به‌معنای واقعی درست کنند، شرایط خاصی لازم است و عوامل زیادی در موفقیت آن‌ها دخیل است.
حال سوالی پیش می اید که آیا روشی که برخی استارتاپ‌ها برای هلدینگی شدن در پیش گرفته‌اند، می‌تواند مخاطره‌آمیز باشد؟
در بعضی از این موارد نمی‌توان روی تشکلی که ایجاد می‌شود نام هلدینگ را گذاشت. ممکن است که شرکتی به‌صورت توافقی، مدیریت یک‌سری شرکت دیگر را هم برعهده بگیرد؛ مثلا استارتاپ‌ها در کنار هم جمع شوند و برای اینکه توانمندی مدیریت خودشان را ندارند، این اختیار را به یک شرکت بالادستی بدهند که آن‌ها را مدیریت کند. اسم آن را هم هلدینگ بگذارند، اما ما راجع به یک تعریف بین‌المللی و استاندارد صحبت می‌کنیم که مطابق آن، هلدینگ باید از طریق مالکیت سهام و یا یک نوع ترتیبات قراردادی، اختیار سایر شرکت را در دست بگیرد. البته باید اشاره کنم که تعریفی که درباره هلدینگ ارائه شد، بیشتر در کشورهای اروپایی و امریکایی دیده می‌شود که به ایران هم تسری یافته است؛ اما در شرق اسیا مانند کشورهای ژاپن و کره، ماهیت هلدینگ خیلی متفاوت از هلدینگ‌هایی است که در ایران، اروپا و آمریکا دیده می‌شود و ساختار آن فرق دارد.
شیوه ارزیابی هلدینگ‌ها
2 نوع ارزیابی برای هلدینگ‌ها می‌تواند مدنظر قرار گیرد. یک نوع ارزیابی‌ای که صرفا بر‌اساس نتایج مالی عملکرد هلدینگ‌ها باشد. در اینجا، معیارها مشخص است. یکی از معیارها این است که ایا هلدینگ، با جمع کردن تعدادی شرکت در زیر چتر خود به خلق ارزش موفق شده است؟ اگر این شرکت‌ها مستقل بودند، آیا نتایجی که به‌دست می‌آوردند تفاوت داشت؟ این ارزیابی، ارزیابی مالی است.
ارزیابی دیگر، مربوط به جنبه‌های کیفی می‌شود. به این معنا که سبک مدیریت هلدینگ چیست؟ اصطلاحی در مدیریت هلدینگ‌ها به‌کار برده می‌شود که به آن «سبک سرپرستی» می‌گویند؛ یعنی شرکت‌های خودم را با چه سبکی مدیریت کنم؟ مثل یک خانواده که تصمیم می‌گیرد فرزندان خود را از یک سنی به بعد کاملا مستقل بگذارد اما خانواده دیگر دوست دارد که کنترل‌هایی روی آن‌ها داشته باشد. به‌همین‌لحاظ، این سبک مدیریت را در هلدینگ‌ها « parenting style »می‌گویند.
این سبک‌ها، بین هلدینگ‌ها تفاوت ایجاد می‌کند. البته باید به این نکته توجه کرد که سبک‌ها یک انتخاب نیستند بلکه یک الزام نسبت به سطح بلوغ زیرمجموعه هر هلدینگ محسوب می‌شوند.
اگر یک هلدینگ، شرکت‌هایی در زیرمجموعه خود دارد که شرکت‌هایی بالغ هستند و موفق شده‌اند در بازار جایگاه خوبی پیدا کنند و روند فعالیت‌ها و عملکرد و سوداوری آن‌ها باثبات رو به پیشرفت باشد، یعنی مدیریتی که در آن شرکت‌ها منصوب شده، کارش را خوب بلد است و از عهده اداره آن کسبوکار به‌خوبی برمی‌آید و نیازمند است در برنامه‌ریزی استراتژی و حل مشکلات به آن کمک کرد. برای این نوع شرکت‌ها باید برنامه‌ریزی استراتژیک کرد و در اجرای آن برنامه‌ها نظارت نزدیک داشت؛ زیرا آن تیم نمی‌آید. در این صورت ممکن است هلدینگ سبک مدیریتش را بیشتر روی کنترل مالی متمرکز کند؛ اما اگر هلدینگ شرکتی دارد که هنوز در مراحل ابتدایی رشد قرار دارد و مانند یک استارت‌اپ هنوز به بلوغ کافی نرسیده است، می‌تواند افق آینده را به‌خوبی مشاهده کند و نمی‌تواند همه ابعاد کارش را مدیریت کند و مسیر توسعه خود را به‌درستی انتخاب کند. در اینجا، نوع سرپرستی از کنترل مالی به برنامه‌ریزی استراتژیک تغییر می‌کند.
حال اگر این شرکت به بلوغ بیشتری رسید و راهش را پیدا کرد، این بار کنترل روی شاخص‌های اصلی و کلیدی متمرکز می‌شود؛ به این معنی که کنترل استراتژیک در دستور کار قرار می‌گیرد. در اینجا می‌توان به مسائلی مانند سهم بازار و درصد پیشرفت به‌عنوان استراتژی اشاره کرد که از مدیریت شرکت انتظار می‌رود به آن ها دست یابد.
یک اشتباه رایج در هلدینگ‌ها، این است که با همه شرکت‌های زیرمجموعه مثل هم رفتار شود. یک سری اهداف به آن‌ها دیکته می‌شود و می‌گویند که باید به این اهداف برسید، غافل از آنکه آن شرکت‌ها توانمندی آن کار را ندارند. یکی از مشخصه‌های هلدینگ موفق و خوب، این است که سبک مدیریتش متناسب با وضعیت شرکت‌ها به‌درستی انتخاب شده باشد. این یک ارزیابی کیفی است. ارزیابی مالی هم مربوط به نتایج مالی و ارزیابی سود و زیان آخر سال می‌شود و دیگر اینکه چقدر هم‌افزایی ایجاد شده است.
برای مطالعه بیشتر در این زمینه به فصلنامه شماره شانزدهم تیپاکس مراجعه کنید.